Differensieringsstrategier (i et hav av ensartethet)

Den legendariske professoren Michael Porter, fra Harvard Business School, definerer forretningskonkurranse som kampen om å oppnå en lønnsom, unik posisjon i markedet. I stedet for å «konkurrere om å være best», bør du «konkurrere om å være unik.»

En differensieringsstrategi er en måte å skille seg ut i støyen og gi folk en grunn til å velge din bedrift framfor andre. Man skulle tro at entreprenørskap bare handlet om dette.

Merkelig nok, ikke så mye. Det er faktisk tvert om – verden har et massivt «ensartethetsproblem». Ensartethet er standard for de fleste bedrifter i dag.

La meg fortelle deg hvorfor det er slik og hvordan du kan skille deg ut fra mengden.

Conversion Jam Speaker
Peep Laja – Founder of CXL & CXL Institute

Gå ikke glipp av Peep på Conversion Jam, hvor han vil utdype bedre og vise konkrete eksempler og metoder man kan bruke for å unngå «ensartethetsfellen». Skaff deg billett her!

Hva er ensartethet?

Ensartethet er den kombinerte effekten av at bedrifter er for like i tilbudene, dårlig differensierte i sine merkevarer og uklare i kommunikasjonen.

Språket de anvender er “plain vanilla», produktet/tjenesten de tilbyr er som alle andres og markedsføringsbudskapet er identisk med konkurrentenes.

Hvis du besøker nettsteder til konkurrerende bedrifter, vil du oppdage at de fleste ikke tilbyr noen meningsfull differensiering. De sier omtrent det samme.

De fleste kommuniserer verdien av deres tilbud som om de var den eneste bedriften som gjør det de gjør.

Som disse:

Hvorfor ensartethet er overalt.

1. Du kan ikke konkurrere med funksjoner (over lengre tid).

Kan du skille deg ut med «funksjoner»?

Mange bedrifter ser ut til å tro det. De jobber med å forbedre seg trinnvis i stedet for differensiering. «Vi har funksjon X, som de andre ikke har.»

Problemet er at alle meningsfylte og populære funksjoner blir kopiert. Du kan slå på stortromma så hardt du bare vil om «din unike funksjon» i noen måneder, men så blir du tatt igjen av konkurrentene dine. Straks Snapchat Stories fikk fart på seg, kopierte Facebook dem.

Selv om du har noen virkelig innovative ting, vil du kun ha et forsprang på maks to år. Din differensiering må være noe annet er funksjoner. De andre tar deg alltid igjen.

Tesla har solgt flest elbiler over lengre tid nå, men hver eneste bilprodusent kommer snart etter. Tesla er nødt til å være en konstant innovatør for å kunne spille det spillet. Det kan hende at de vil lykkes – med mye penger og perfekt implementering – men de fleste vil ikke kunne det.

Resultatet? Commoditization.

Hvis du ser på en hvilken som helst moden kategori, vil du se at den er full av produkter som i utgangspunktet er de samme.

Ta for eksempel A/B-testverktøy. Eller verktøy for Heatmaps (Mouse Tracking). Eller verktøy for Session Replays. Eller e-postmarkedsføringsverktøy. De har alle lignende funksjoner, med mindre variasjoner. Det blir stadig vanskeligere å si på hvilken måte ett verktøy er annerledes eller bedre enn de andre.

Folk spør meg stadig: “Hva er forskjellen på dette A/B-testverktøyet og det der?» Jeg pleier å si: «De er stort sett ganske like.» I dette tilfellet kjenner jeg kategorien godt. Jeg kan forklare noen viktige forskjeller, hvis du virkelig ønsker at jeg skal gjøre det, men «de er alle ganske like» er 98 % korrekt.

Ensartetheten øker i alle kategorier.

Det som en gang var nye funksjoner, er nå hygienefaktorer.

Nesten alle smarttelefoner har fantastiske skjermer. Det var ikke alltid tilfellet tidligere, men du kan egentlig ikke bygge eller opprettholde et konkurransefortrinn basert på skjermer lenger. Du kan kanskje konkurrere om batterilevetiden, men hvis du lager et bedre batteri, vil du bare kunne ri den bølgen i kort tid. De andre vil ta deg igjen.

For lenge siden konkurrerte tannkremprodusentene kun i noen få dimensjoner, som for eksempel «frisk pust» og «motvirker hull.» I dag forventer forbrukerne seg at generiske tannkremer skal fjerne plakk, forhindre tannkjøttsykdom og bleke tennene.

Det som tidligere var nyheter er nå hygienefaktorer.

2. Markedene blir bare mer mettede.

Aldri før har vi hatt så mange merker der ute. Inngangsbarrierene for å starte nye bedrifter har aldri vært lavere.

Det finnes gamle, kjente merker og nye startups – «utfordrermerker.» Hva tror utfordrermerkene er deres største trussel? Markedsmetning.

(Bildekilde)

Scott Brinker driver prosjektet med å kartlegge bedrifter innen markedsføringsteknologi. På åtte år har kartet vokst med mer enn 4.500 %. Det finnes mer enn 8.000 martech-verktøy på markedet.

Vil du at ditt verktøy av “samme-type» skal velges av noen? Oddsen er sterkt imot deg. Det er det som skiller seg ut som blir valgt.

3. Over tid blir konkurrentene mer like.

Jo mer konkurranse, desto sterkere bør investeringen i differensiering være.

Men ofte er det motsatt.

Stadige sammenligninger og benchmarking fører til ensartethet og konkurrenter blir mindre differensierte over tid.

Når antall produkter innen en kategori multipliseres, blir forskjellene mellom konkurrentene stadig mer trivielle, til slutt nesten latterlige.

Hvis du vil se ensartethet i praksis, er det bare å se på hoteller. Nesten hvert eneste hotell gir deg sjampo, hudkrem ​​og andre toalettsaker (dusjhette?!) gratis, men ingen tannkrem eller tannbørste.

Hvordan skjedde det? Fordi de alle kopierer hverandre.

Det meste jeg har gjort har jeg kopiert fra noen andre.

Sam Walton, grunnlegger av Walmart

Hotellene rengjør rommet ditt, bytter laken hver dag. Hvorfor er dette standarden – på nesten alle hoteller? Hvorfor er ikke «mitt eget valg» standard?

For over tid blir du som konkurrentene dine.

Du kan si at folk forventer seg gratis sjampo, og du kan ha rett. Men å bare oppfylle forventninger er ikke lenger inngangsbilletten. Du må matche dem og nå langt utover dem for å unngå ensartethetsfellen, eller ha en helt annen, egen vri.

Du kan se det samme med programvarer. Konkurrenten din har funksjon X, du trenger funksjon X. Du bygger Y, de bygger Y.

Hvis ti nyoppstartede bedrifter startet i morgen å ta for seg én og samme utfordring – men uten å kunne se hva de andre gjorde – hva ville skje? Jeg vedder på at vi ville få se noen veldig ulike bedrifter.

Dessverre fokuserer bedrifter for mye på konkurranse og ikke nok på sin egen originale tenkning på hvordan de best kan betjene brukeren.

Noe av det vanskeligste å gjøre er å være original.

Kopiering er enkelt. Å være original er vanskelig. Det er mye lettere å bare være en som kopierer de andre.

Hvis du kun leser det alle andre leser, vil du sannsynligvis tenke nøyaktig som alle andre tenker.

Haruki Murakami

Å gjøre noe som folk allerede vet at de vil ha, kan virke som en smart idé og lett å utføre og det er derfor mange som velger å gjøre nettopp det.

Det de ofte mangler i prosessen, er å tenke på å endre sakens effekter – at de kommer til å utgi noe som er akkurat som alle andre ting der ute.

Dette er grunnen til at de fleste merkevarekommunikasjoner er nesten identiske. I stedet for å gjøre det harde arbeidet med å samle innsikt fra kunder og oppdage åpne posisjoner i markedet, ser bedriftene på sine konkurrenter for å finne ut hvor de skal sette kursen mot.

Det er vanskelig å tenke unikt, så markedsførere bruker budskap de har sett før. De satser ofte på det åpenbare – slik som «brukervennlig» e-postmarkedsføring. Eller i noen tilfeller bryr de seg ikke engang om å gjøre det klart hvem produktet er ment for:

Jada, folk vil ha dette, i utgangspunktet. Men hvis du går ut med et sånt budskap, kommer du ingen vei.

Å være original betyr å håndtere det vanskelige arbeidet med å tenke selv.

Skikkelig differensiering er vanskelig.

Det er ikke nok å være litt annerledes. Differensieringen må være stor nok til å skyve avgjørelsen til din fordel.

Å legge til ord som «robust» i din beskrivelse av e-postmarkedsføringstjenesten gjør ikke mye.

Du må være helt annerledes. Og det innebærer risiko, forandringer og å tørre ta steget inn i det ukjente.

Hvorfor skulle noen kjøpe fra deg?

Den enkleste måten å se på differensiering er å tenke på å gi mennesker en grunn til å velge deg framfor andre. Det er det en unik tilbudsverdi (Unique Selling Proposition – USP) burde gjøre, eller hva?

USP stammer fra 1940-tallet og ble opprettet for TV-reklamer. Den gang var det enkelt å ha et unikt tilbud fordi det ikke var så mange produkter på markedet. Det var enkelt å framhevde det unike. Ting har endret seg dramatisk siden den gang.

Før kvalitetsrevolusjonen var det faktisk lett å tilfeldigvis ende opp med å kjøpe produkter av dårlig kvalitet – lamper, TV-er og radioer fungerte ikke eller gikk i stykker i løpet av få uker. Dette er utenkelig i dag. Nittifem prosent av produktene – til og med fra ukjente merker – fungerer bra. Vi tar et visst kvalitetsnivå for gitt.

Tidligere viktige argumenter som «billigere», «raskere», «sterkere», «lengre holdbarhet» osv. er nå hygienefaktorer. Vi forventer oss at saker og ting skal vare lenge, at supporten er kjapp og at kundeservicen er hyggelig.

Og hvis du skal kjøre på med superlativer – den raskeste, enkleste osv. – vil ikke folk tro på deg. Ekstraordinære krav krever ekstraordinære bevis.

Hvis du bruker hygienefaktorer for å selge produktene dine eller slår på stortromma som om du var det eneste alternativet på markedet, må du tenke gjennom differensiering.

Det holder ikke å differensiere med pris.

Du kan starte med lavere priser som konkurransefortrinn og differensiering, men uten en strukturell fordel er det ikke bærekraftig. Hvis du gjør prisen til hovedårsaken for å skulle velge deg, spiller du et idiotisk spill – hvem som helst kan senke en pris.

Noen kan og kommer til å bli billigere.

Oddsen er at du etter hvert vil måtte flytte til eksklusive markeder ettersom du trenger marginer for å drive veksten din og ansette flinkere mennesker.

Walmart og Southwest Airlines har brukt priser som differensiering, men de har også strukturelle fordeler som gjør det bærekraftig på lang sikt. Å senke prisene er galskap hvis også konkurrentene dine kan senke dem like lavt som deg.

Små, subtile forskjeller er ikke nok.

Noen mennesker er nybegynnere i produktkategorien din. Andre er eksperter – folk som kjenner kategorien ut og inn. De fleste er i nybegynnerkategorien.

Der en kategoriekspert ser forskjeller, ser en nybegynner likheter. En spesialist vet også hvordan de skal se etter dem – en nybegynner mangler nødvendig erfaring og filtre for å finne eller vurdere disse mindre forskjellene.

Dette betyr at «det å være litt annerledes» ikke er nok (iallfall ikke når du prøver å øke bevisstheten og anskaffe markedsandeler).

Det er skummelt å være annerledes.

Det er fristende å være en trygg og kjedelig bedrift. En trygg og kjedelig markedsføringsstrategi pumper ut trygge og kjedelige ting. Det er defensivt og dermed uten fare for kritikk.

Du skiller deg ikke ut, men du kommer heller ikke til å bli kritisert. Ingen kommer til å presse deg opp i et hjørne. Du er akkurat som alle andre.

Problemet er selvfølgelig at det er heller ingen som kommer til å bry seg. Hvis du er en gammel, veletablert bedrift med dype lommer, kan du komme unna med det. Hvis du er en startup som ønsker å vokse, vil det ikke hjelpe deg.

Det finnes selvfølgelig dem som foretrekker å kjøpe fra kjedelige bedrifter, men de har allerede en og leter ikke etter deg.

Du trenger radikal differensiering.

Når det gjelder differensiering har ikke bedrifter problemer med å være annerledes. Det er det å være radikalt annerledes som er vanskelig.

Radikalt annerledes er ikke et trygt valg. De fleste vil synes det er for risikabelt. Det er vanskelig å forutsi hvordan det vil ende.

Forbrukerundersøkelser hjelper ikke mye ettersom folkene i intervjuene foretrekker alternativer de allerede kjenner til og har sett. De vil ha bedre og litt bedre. Innovative saker fungerer dårlig i fokusgrupper og brukerundersøkelser.

Å komme ut med noe nytt handler om å stole på sin fantasi og magefølelse. Se nøye på “jobs to be done», målet for brukeren. Ikke se på konkurrentene når det gjelder hvordan du skal levere opplevelsen – da blir du bare mer ensartet.

Når differensiering ikke betyr noe

Byron Sharp og Ehrenberg-Bass Institute har kritisert differensiering og hevdet at dens rolle i en B2C-sammenheng er mindre viktig.

Noen undersøkelser viser at forbrukere ikke ser forskjellen mellom merkevarene – de ser ikke engang de forskjellige kategoriene.

For eksempel vurderer forbrukere vanligvis de konkurrerende bedriftene A, B og C på en lignende måte for egenskaper som pålitelighet, effektivitet og deres relevans.

Ikke bare det, men egenskapene som forbrukere forbinder med visse merker, har en tendens til å overlappe andre merkevarer. Ford er like annerledes og unik som Toyota eller Mitsubishi.

(Bildekilde)

I stedet for å differensiere, anbefaler Sharp og hans kollegaer distinksjon, som handler om å øke merkevarens synlighet og anerkjennelse i dens konkurransemiljø.

Differensiering betyr mye mindre hvis du har en stor markedsandel.

Hvis du allerede er et etablert, kjent merke i en moden kategori, er differensiering et mindre problem.

Nike versus Adidas versus New Balance. Det er bare varemerkeforskjeller. Kun kategorieksperter klarer å framheve noen funksjonelle forskjeller mellom skoene.

Mailchimp er nummer én innen e-postmarkedsføring. De trenger ikke være forskjellige; det er andre som må være forskjellige fra Mailchimp. Det at folk vet at de eksisterer betyr alt.

«Kjent» slår ofte «differensiert».

Folk har et veldig begrenset valg for å ta beslutninger. Mye av det markedsføringen må oppnå, er å få produktet/tjenesten din inn i den begrensede, eller til og med bittelille, gruppen med beslutningskandidater.

Det finnes hundrevis av e-postmarkedsføringsverktøy, men de fleste vurderer fortsatt bare Mailchimp – pluss tre, fire andre toppleverandører. Mailchimp anbefales til og med av folk som aldri har brukt dem – fordi de er nummer én. Folk vet hva de heter.

Det er vanskelig å få oppmerksomhet.

Dette betyr at merkevarens rekkevidde og kjennskap er kritisk. Men hvis du blir oppfattet som «omtrent det samme», er det en oppoverbakke. Hvis du er en nyoppstartet bedrift innen e-postmarkedsføring uten betydelig forskjell fra Mailchimp, er det ekstremt vanskelig å gjøre det (med mindre du har mye penger å bruke, noe som sannsynligvis ikke vil hjelpe deg stort uansett).

Du kan komme unna med ensartethet i en fragmentert, ung kategori. Men over tid vil den som har mest penger (eller den som får størst markedsandel) fremstå som lederen og posisjonere seg som sådan blant forbrukerne. Hvis du er som alle andre, vil det hindre veksten din.

Det er bedre å velge en bestemt posisjonering fra begynnelsen av og så satse på å vinne den kategorien. ConvertKit er «publikumsbyggere for skapere» og de har hatt sterk vekst og blitt nummer én i det markedet.

Markedsandeler er viktigere enn å være annerledes.

Markedsandel/popularitet for et varemerke bidrar betydelig til at folk liker et merke og synes det er bra.

Når du ber folk om å anbefale et verktøy, vil du uunngåelig få høre de største og mest populære navnene i kategorien – ikke nødvendigvis de som får best resultat i en sammenligningstabell. (For de fleste er «tilfredsstillende» bra nok uansett – de tar seg ikke tid til å sammenligne og analysere detaljene, noe som er altfor mye arbeid for dem.)

Folk anbefaler ofte verktøy de aldri har brukt, men ser hele tiden (f.eks. Salesforce, Intercom, Hubspot, Drift, Optimizely, etc).

Jeg fniser hver gang jeg ser en Twitter-samtale der en frilanser anbefaler Optimizely til en annen frilanser for å bruke til bloggen sin for A/B-testing. Disse menneskene aner ikke hvordan A/B-testing fungerer, hvor mye trafikk du trenger, eller at Optimizely koster US $ 150.000 per år. Men de har hørt om det, så de anbefaler det.

Å få markedsandeler er det beste et merke kan gjøre for å bygge lojalitet, spres via jungeltelegrafen og nevnes på en kortliste for valgbare alternativer.

Jo flere mennesker som vet at du eksisterer, desto flere mennesker vil like deg. Jo mer populær du er, desto mer populær blir du.

Meningsfull differensiering som folk lett kan formulere, vil få deg langt når du fremdeles trenger en bit av kaken.

Konklusjon

Markedsføring er et spill om oppmerksomhet. Hvis du gjør det alle andre gjør, er det vanskelig å få oppmerksomhet.

Hvis målet ditt er å skape markedsandeler og bevissthet, men du ikke har noen tydelig produktdifferensiering, er det et problem. Dessverre er dette ikke et problem som er lett å løse.

Differensiering krever en “all-in” forpliktelse. Det kan ikke delegeres til en markedsføringsassistent lenger nede i organisasjonen. Det er ikke en taktikk som noen bare kan sette opp. Det er ikke et tekstutdrag som noen skriver.

Differensieringsstrategi må styres av ledelsen. Administrerende direktør må eie den. Det er en strategisk beslutning – en som kan bestemme din bedrifts langsiktige suksess.