Differentierings­strategier (i ett hav av likformighet)

Den legendariska professorn Michael Porter, från Harvard Business School, definierar affärskonkurrens som kampen för att uppnå en lönsam, unik position på marknaden. Istället för att ”tävla om att bli bäst” bör du ”tävla om att vara unik.”

En differentieringsstrategi är ett sätt att sticka ut i bruset och ge människor anledning att välja ditt företag framför andra. Man skulle kunna tro att företagande bara handlade om det här.

Märkligt nog, inte så mycket. Det är faktiskt tvärtom – världen har ett massivt ”likformighetsproblem”. Likformighet är standard för de flesta företag idag.

Låt mig berätta varför det är så och hur du kan skilja dig från mängden.

Vad är likformighet?

Likformighet är den kombinerade effekten av att företag är för lika i sina erbjudanden, dåligt differentierade i sina varumärken och otydliga i sin kommunikation.

Språket de använder är ”plain vanilla”, produkten/tjänsten de erbjuder är som alla andras, och marknadsföringsbudskapet är identiskt med deras konkurrenters.

Om du besöker webbplatser för konkurrerande företag kommer du att upptäcka att de flesta inte erbjuder någon meningsfull differentiering. De säger ungefär samma saker.

De flesta kommunicerar sitt värdeerbjudande som om de var det enda företaget som gjorde vad de gör.

Som de här:

Varför likformighet är överallt.

1. Du kan inte tävla med features (särskilt länge).

Kan du differentiera dig med ”features”?

Många företag verkar tro det. De arbetar med stegvisa förbättringar istället för differentiering. ”Vi har funktion X som de andra inte har.”

Problemet är att alla features som är meningsfulla och populära kopieras. Du kan trumpeta ut ”din unika feature” i några månader, men sedan kommer konkurrenterna ikapp. Så snart Snapchat stories fick fart kopierade Facebook dem.

Även om du har några riktigt innovativa grejer har du max ett tvåårigt försprång.  Din differentiering måste vara något annat är features. De andra kommer alltid ikapp.

Tesla har sålt flest elbilar med lång räckvidd nu, men varje enskild biltillverkare kommer att komma dit snart. Tesla måste vara en ständig innovatör för att spela det spelet. Kanske kan de lyckas – med mycket pengar och perfekt genomförande – men de flesta kan inte.

Resultatet? Commoditization.

Om du tittar på vilken kategori som helst som är mogen, kommer du se att den är full av produkter som i princip är desamma.

Ta A/B-testningsverktyg. Eller verktyg för heatmaps (musspårning). Eller verktyg för session replays. Eller e-postmarknadsföringsverktyg. De har alla liknande funktioner, med mindre skillnader. Det blir allt svårare att säga på vilket sätt ett verktyg är annorlunda eller bättre än de andra.

Folk frågar mig hela tiden: ”Hur skiljer sig det här A/B-testningsverktyget från det där?” Jag brukar säga, ”De är i stort sett alla desamma.” I det här fallet känner jag till kategorin väl. Jag kan förklara några viktiga skillnader, om du verkligen vill att jag ska göra det, men ”de är alla ganska lika” är 98% korrekt.

Likformigheten ökar i alla kategorier.

Det som en gång var nya features är nu hygienfaktorer.

Nästan alla smartphones har fantastiska skärmar. Det var inte alltid så, men du kan inte riktigt bygga eller upprätthålla en konkurrensfördel på baserat på skärmar längre. Du kanske kan tävla om batteriets livslängd, men om du gör ett bättre batteri kan du bara rida på den vågen ett kort tag. De kommer att komma ikapp.

För länge sedan konkurrerade tandkrämstillverkarna bara i några få dimensioner, som ”fräsch andedräkt” och ”motverkar hål.” Idag förväntar sig konsumenter att även generiska tandkrämer tar bort plack, förhindrar tandköttssjukdomar och bleker tänderna.

Det som tidigare var nyheter är nu hygienfaktorer.

2. Marknaderna blir bara mer mättade.

Aldrig tidigare har vi haft så många varumärken där ute. Inträdesbarriären för att starta nya företag har aldrig varit lägre.

Det finns de gamla trotjänarna och nya startups – ”utmanar-varumärken.” Vad tror utmanar-varumärkena är deras största hot? Marknadsmättnad.

 

(Bildkälla)

Scott Brinker driver projektet med att kartlägga bolag inom marknadsföringsteknologi. På åtta år har kartan vuxit med mer än 4500%. Det finns mer än 8000 martech-verktyg på marknaden.

Vill du att ditt ”samma-lika”-verktyg ska väljas av någon? Oddsen är starkt emot dig. Det som sticker ut blir valt.

3. Med tiden blir konkurrenterna mer lika.

Ju mer konkurrens, desto kraftigare bör satsningen på differentiering vara.

Men ofast gäller det motsatta.

Konstanta jämförelser och benchmarking leder till likformighet och konkurrenter blir mindre differentierade över tiden.

När antalet produkter inom en kategori multipliceras blir skillnaderna mellan konkurrenter allt mer triviala, till slut nästan löjliga.

Om du vill se likformighet i praktiken, titta bara på hotell. Nästan varje enskilt hotell ger dig schampo, lotion och andra toalettartiklar (duschmössa?!) gratis, men ingen tandkräm eller tandborste.

Hur hände det? Eftersom de alla kopierar varandra.

Det mesta jag har gjort har jag kopierat från någon annan.

Sam Walton, grundare av Walmart

 

Hotellen städar ditt rum, byter lakan varje dag. Varför är detta standard – på nästan varje hotell? Varför är inte ”mitt eget val” standard?

För att du med tiden blir som dina konkurrenter.

Du kan säga att folk förväntar sig gratis schampo, och du kan ha rätt. Men att bara möta  förväntningar är inte mer är inträdesbiljetten. Du måste matcha dem och nå långt utöver dem för att undvika likformighetsfällan, eller ha en helt annan, egen, take.

Du kan se det samma med mjukvara. Din konkurrent har funktion X, du behöver funktion X. Du bygger Y, de bygger Y.

Om tio nystartade företag startade i morgon för att ge sig på exakt samma utmaning – men inte kunde se vad de andra gjorde – vad skulle hända? Jag slår vad om att vi skulle se några väldigt olika företag.

Tyvärr fokuserar företagen för mycket på konkurrenser och inte tillräckligt på eget originellt tänkande på hur man bäst kan tjäna användaren.

En av de svåraste sakerna att göra, är att vara originell.

Kopiering är enkelt. Att vara originell är svårt. Det är mycket lättare att bara vara en copycat.

Om du bara läser vad alla andra läser, kommer du sannolikt att tänka precis vad alla andra tänker.

Haruki Murakami

Att göra något som människor redan vet att de vill ha kan verka som en smart idé och lätt att göra, varför många väljer att göra just det.

Vad de ofta saknar i processen är att tänka på andra ordningens effekter – att de kommer att få ut något som är precis som alla de andra sakerna där ute.

Det är därför den mesta varumärkeskommunikationen nästan är identisk. Istället för att göra det svåra arbetet med att samla insikter från kunderna och upptäcka öppna positioner på marknaden tittar företag på sina konkurrenter för att hitta en riktning.

Eget unikt tänkande är svårt, så marknadsförare använder budskap som de har sett tidigare. Ofta satsar de på det uppenbara – saker som ”lättanvänd” e-postmarknadsföring. Eller i vissa fall bryr de sig inte ens för att göra det klart vem produkten är tänkt för:

Visst vill människor ha det här, i princip. Men om du går ut med det här budskapet kommer du ingenstans.

Att vara originell innebär att ta itu med det svåra arbetet att tänka själv.

Verklig differentiering är svår.

Det räcker inte att vara lite annorlunda. Differentieringen måste vara tillräckligt stor för att knuffa beslutet till din fördel.

Att lägga till ord som ”robust” i din beskrivning av tjänsten för e-postmarknadsföring gör inte mycket.

Du måste vara riktigt annorlunda. Och det innebär risk, förändring och att våga sig in i det okända.

Varför ska någon köpa av dig?

Det enklaste sättet att se på differentiering är att tänka på att ge människor anledning att välja dig framför andra. Det är vad ett unikt värdeerbjudande (eller unique selling proposition, USP) borde göra, eller hur?

USP:ar kommer från 1940-talet och skapades för TV-annonser. Då var det lätt att ha ett unikt erbjudande eftersom det inte fanns så många produkter på marknaden. Att göra anspråk på unikitet var enkelt. Saker har förändrats dramatiskt sedan dess.

Innan kvalitetsrevolutionen var det faktiskt lätt att råka att köpa skitprodukter – lampor, TV-apparater och radioapparater fungerade inte eller gick sönder inom några veckor. Detta är otänkbart idag. Nittiofem procent av produkterna – även från okända varumärken – fungerar bara. Vi tar en viss kvalitetsnivå för given.

Tidigare viktiga argument som ”billigare”, ”snabbare”, ”starkare”, ”längre hållbarhet” osv. är nu hygienfaktorer. Vi förväntar oss att saker och ting håller länge, att supporten är snabb och att servicen är trevlig.

Och om du ska köra på med superlativ – det snabbaste, enklaste o.s.v. – tror folk inte på dig. Extraordinära anspråk behöver extraordinära bevis.

Om du använder hygienfaktorer för att sälja din produkt eller slår på trumman som om du vore det enda alternativet på marknaden, måste du tänka igenom differentiering.

Att differentiera med pris är inte hållbart.

Du kan börja med lägre prissättning som din konkurrensfördel och differentiering, men utan en strukturell fördel är det inte hållbart. Om du gör priset till den främsta anledningen att välja dig, spelar du ett idiotspel – vem som helst kan justera ner ett pris.

Någon kan och kommer att bli billigare.

Oddsen är att du så småningom kommer att behöva flytta till exklusiva marknader eftersom du behöver marginaler för att driva din tillväxt och anställa bättre människor.

Walmart och Southwest Airlines har använt prissättning som differentiering, men de har strukturella fördelar som gör det långsiktigt hållbart. Att sänka priserna är galenskap om dina konkurrenter kan gå lika lågt som du.

Små, subtila skillnader räcker inte.

Vissa människor är nybörjare i din produktkategori. Andra är experter – människor som känner kategorin utan och innan. De flesta är i nybörjarkategorin.

Där en kategoriexpert ser skillnader ser en nybörjare likheter. En specialist vet också hur man ska leta efter dem – en nybörjare saknar nödvändig erfarenhet och filter för att hitta eller bedöma dessa mindre skillnader.

Det betyder att ”vara lite annorlunda” inte är tillräckligt (åtminstone inte när du försöker öka kännedomen och skaffa marknadsandelar).

Det är läskigt att vara annorlunda.

Det är frestande att vara ett säkert och tråkigt företag. En säker och tråkig marknadsföringsstrategi pumpar ut säkra och tråkiga grejer. Det är defensivt och därmed bortom kritik.

Du sticker inte ut men kommer inte heller att behöva ta kritik. Ingen kommer att pressa in dig i ringhörnan. Du är precis som alla andra.

Problemet är naturligtvis att ingen kommer att bry sig heller. Om du är ett gammalt, etablerat företag med djupa fickor kan du komma undan med det. Om du är en startup som vill växa, kommer det inte att hjälpa dig.

Visst, vissa människor föredrar att köpa från tråkiga företag, men de har redan ett och letar inte efter dig.

Du behöver radikal differentiering.

När det gäller differentiering har företag inte problem med att vara annorlunda. Det är att vara radikalt annorlunda som är svårt.

Radikalt annorlunda är inte ett säkert val. De flesta anser att det är för riskabelt. Det är svårt att förutsäga hur det kommer att sluta.

Konsumentundersökningar hjälper inte mycket eftersom personer i intervjuer föredrar alternativ som de redan känner till och har sett. De vill ha bättre och lite bättre. Innovativa saker fungerar dåligt i fokusgrupper och användarundersökningar.

Att komma ut med något nytt handlar om att lita på fantasi och magkänsla. Titta noga på ”jobs to be done”, slutmålen för användaren. Titta inte på konkurrenterna när det gäller hur man levererar upplevelsen – då blir du bara mer likformig.

När differentiering inte spelar någon roll

Byron Sharp och Ehrenberg-Bass-Institutet har kritiserat differentiering och hävdat att dess roll i en B2C-kontext är mindre viktig.

Viss forskning visar att konsumenter inte riktigt kan se skillnad mellan varumärken – de ser inte ens olika kategorier.

Till exempel bedömer konsumenter vanligtvis konkurrerande företag A, B och C på liknande sätt på attribut som tillförlitlighet och effektivitet, och deras relevans.

Inte bara det, utan attributen som konsumenter associerar med vissa märken tenderar att överlappa med andra märken. Ford är lika annorlunda och unik som Toyota eller Mitsubishi.

(Bildkälla)

Istället för differentiering förespråkar Sharp och hans kollegor distinktion, vilket handlar om att öka varumärkets synlighet och igenkänning i dess konkurrensmiljö.

Differentiering betyder mycket mindre om du har en stor marknadsandel.

Om du redan är ett etablerat, välkänt varumärke i en mogen kategori är differentiering ett mindre problem.

Nike vs. Adidas vs. New Balance. Det är bara varumärkesskillnader. Endast kategoriexperter kan lyfta fram några funktionella skillnader mellan skorna.

Mailchimp är nummer ett inom e-postmarknadsföring. De behöver inte vara annorlunda; andra måste skilja sig från Mailchimp. Det faktum att människor vet om att de finns betyder allt.

”Bekant” slår ofta ”differentierat”.

Människor har ett mycket begränsat urval för beslut. Mycket av vad marknadsföring måste åstadkomma är att få in din produkt/tjänst i den begränsade, till och med pyttelilla, uppsättningen av beslutskandidater.

Det finns hundratals e-postmarknadsföringsverktyg, men de flesta överväger fortfarande bara MailChimp plus tre eller fyra andra toppleverantörer. Mailchimp rekommenderas till och med av personer som aldrig har använt det – eftersom de är nummer ett. Folk vet vad de heter.

Det är svårt att bli uppmärksammad.

Det betyder att varumärkets räckvidd och kännedom är kritiska. Men om du uppfattas som ”ungefär samma sak” är det en uppförsbacke. Om du är en startup inom e-postmarknadsföring utan någon signifikant skillnad gentemot Mailchimp är det extremt svårt att göra det (om du inte har mycket pengar att spendera, vilket förmodligen inte kommer att rädda dig ändå).

Du kan komma undan med likformighet i en fragmenterad, ung kategori. Men med tiden kommer den som har mest pengar (eller den som får störst marknadsandel) att växa fram som ledare och positionera sig som en sådan hos konsumenterna. Om du är precis som alla andra kommer det att hindra din tillväxt.

Det är bättre att välja en viss positionering från början och satsa på  att vinna den kategorin. ConvertKit är ”publikbyggare för skapare”, och de har haft en kraftig tillväxt och blivit nummer ett på den marknaden.

Marknadsandel är viktigare än att vara annorlunda.

Marknadsandel/popularitet för ett varumärke bidrar avsevärt till att människor gillar ett varumärke och tycker att det är bra.

När du ber folk att rekommendera ett verktyg hör du oundvikligen de största och mest populära namnen i kategorin – inte nödvändigtvis sådana som får bäst resultat i ett jämförande kalkylark. (För de flesta räcker det hursomhelst med ”satisficing” – de gör inte detaljerade jämförelser och analyser, vilket är alldeles för mycket arbete.)

Människor rekommenderar ofta verktyg som de aldrig har använt men ser hela tiden (t.ex. Salesforce, Intercom, Hubspot, Drift, Optimizely, etc).

Jag fnissar varje gång jag ser en Twitter-konversation där en frilansare rekommenderar Optimizely till en annan frilansare att använda på sin blogg för A/B-testning. Dessa personer har ingen aning om hur A/B-testning fungerar, hur mycket trafik du behöver, eller att Optimizely kostar 150 000$ / år. Men de har hört om det, så de rekommenderar det.

Att ta marknadsandelar är det bästa ett varumärke kan göra för att bygga lojalitet, word of mouth och att komma på en kortlista för valbara alternativ.

Ju fler människor som vet att du existerar, desto fler människor gillar dig. Ju mer populär du är, desto mer populär blir du.

Meningsfull differentiering som människor lätt kan formulera når långt när du fortfarande behöver kapa åt dig din del av kakan.

Slutsats

Marknadsföring är ett spel om uppmärksamhet. Om du gör vad alla andra gör är det svårt att få uppmärksamhet.

Om ditt mål är att skapa marknadsandelar och medvetenhet men du inte har någon tydlig produktdifferentiering är det ett problem. Tyvärr är det inte ett problem som är lätt att lösa.

Differentiering kräver all-in engagemang. Det kan inte delegeras till en marknadsassistent längre ned i organisationen. Det är inte en taktik som någon bara kan sätta upp. Det är inte en textsnutt som någon skriver.

Differentieringsstrategi måste drivas av ledningen. VD måste äga den. Det är ett strategiskt beslut – ett som kan avgöra ditt företags långsiktiga framgång.